The Making of Leaders — 己欲达而达人
把人放对了位置，只是把他「用」明白了；更高的一层，是把人「种」大，让他离开你时，比来时更强。这是御人之力里最慢、回报却最厚的一件事，因为它结的是复利：机器会折旧，资本会耗散，风口会过去，唯有一样投入会复利——人。育人分三层：成其才，因材施教；成其志，放手一战；成其人，造就领袖而非追随者。而对一个将要接过江山的人，这一课还有一层更切身的意思——你要育人，先要问一句：你自己，是被谁、怎样育出来的？
Cultivating Talent · 「用其所长」在育人上的延伸
育人的头一桩功夫，不是教他你会的，是长他自己有的。
同一个「闻斯行诸」（听到该做的，就该立刻去做吗），子路来问，孔子一把按住：「有父兄在，怎能莽撞？」冉有来问，他却推一把：「听到了，就去做！」只因子路好勇须抑，冉有畏缩须进。这就是「因材施教」——它是「用其所长」在育人上的延伸：用人是把他放对位置，育人是顺着他的材，把他长成他该有的样子。曾国藩育李鸿章亦如此。李鸿章初入幕府，恃才傲物、贪睡懒起；曾国藩不训他兵法，只在一次早饭桌上等他到齐，撂下一句：「少荃，既入我幕，我有言相告：此间所尚，惟一诚字而已。」李鸿章后来自述，一生受此一字之教。他缺的不是才，是那个能盛才的「诚」——曾国藩看准了，便只补这一处。
给你最想培养的那个人写一句「材性判词」：他多的是什么，缺的是哪一处？然后只教那一处——其余的，让他的长处自己长。教得越多，越是在把他变成你。
情境领导那条对角线，终点是「彻底放手」——但放手不是撒手，是给他一场输得起的仗。1862 年，上海告急，曾国藩没有派自己的湘军去，而是让李鸿章回乡自募淮军、独当一面。这一放，放出了一个能与自己并肩的人；淮军后来另立门户，曾国藩不以为忤——育到极处，是放他走。放手的火候有三：他撞南墙之前，你不递砖（不愤不启，不悱不发）；他撞了南墙之后，你递的那块砖才砌得进他心里；他砌成了，功劳归他，你退到看不见的地方。
反过来，最常见的育人之败，是「永远的 D1」：你事事替他决、替他扛、替他收尾，美其名曰爱护，实则是把他锁在新手位上——他四十岁了，还是那个不敢自己拿主意的孩子。
为他指定一场「输得起的仗」：输了，损失你担得起；赢了，功劳全归他。然后做最难的一件事——在他犯错的那一刻，不出手。
The Heir's Lesson · 育人的第一个对象，是自己
接过江山的人，先要接过「育」这门功夫——对自己用一遍，才会对别人用。
唐太宗晚年为太子李治手书《帝范》十二篇，篇末说：「此十二条者，帝王之大纲也。」他没有留给儿子一份权力清单，留的是一套怎样做王的心法——这是王育王的千古范本。把这三层反过来用在自己身上：成其才，你的材性是什么、缺的那一处在哪，你比谁都该先看清；成其志，在你还输得起的时候，主动去打一场输得起的仗，别等别人替你安排；成其人，你终将离开的那一天，身后站着多少能扛大梁的人——这一问，从今天就该开始答。
写下你自己的「帝范」——不是你要做到的事，是你希望接你班的人，从你身上带走的三条。写不出来，说明你还在被育，而不在育人。
不肯放手——刘备白帝托孤，诸葛亮受命之后「政事无巨细，咸决于亮」，事必躬亲十一年。他是千古忠臣，却不是一个好的育人者：阿斗在位四十年，始终是那个不敢自己拿主意的孩子；丞相一死，蜀中无大将，廖化作先锋。把人锁在新手位上一辈子，再多的忠诚也育不出一个能接班的人。
不曾开始——秦始皇统一天下，却把长子扶苏远放上郡监军，至死未立太子、未留心法；一纸伪诏，扶苏自尽，二世而亡。他建了万世之制，却没有育出一个能守制的人。王朝不是亡于制度不够，是亡于制度后面没有人。
今日的版本一模一样：一个把接班人计划无限推迟的创始人，和一个替儿子做完所有决定的父亲，犯的是同一个错——他们都以为，育人是等自己不在了才开始的事。
真正的领袖，不是拥有最多跟随者的人，而是创造出最多领袖的人。
— 尼尔 · 唐纳德 · 沃尔什《与神对话》
成其才，是把人长成他自己；成其志，是放他去打自己的仗；成其人，是让他超过你。
你的事功终将随时代落幕，
而你点亮过的人，会接着去点亮别人。
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